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    疫情下,為企業存活算筆賬!還有那些關于現金流的真相

    時間:2020-02-19 編輯:華財會計

      對于一個企業而言,沒有利潤是痛苦的,但沒有現金流才是致命的。

      現金流是一道數學題,經營現金流很關鍵,自由現金流最致命,但現金儲備并非越多越好;風口項目的現金流最容易斷,應收賬款是現金流陷阱里的一顆雷,“快收慢付”可以拉長賬期。

      人員是部分中小企業和互聯網公司的最大成本,一些中小企業裁員箭在弦上;融資周期被拉長,估值打折扣,銀行貸款不現實,中小企業面臨大考。

      1、現金為王

      眼下,幾乎所有的創業者,都在為現金流發愁。西貝董事長賈國龍自曝賬上現金只夠再發三個月工資,新潮傳媒復工第一天宣布裁員500人,兄弟連創始人發內部信宣布公司倒閉……水面之下,還有無數的創業者,同樣在為現金流操心。 現金為王,遇到危機時尤其如此。 創業者身處社會財富的大水池中,通過出售產品或服務建立起屬于自己的小水池。他們得以存活的前提,是水池里源源不斷的水流。但不期而至的危機,就像一把巨大的剪刀,“咔嚓”一聲,把進水管剪斷了。 怎么辦?所有人都在思考這個問題。 裁員或許是個辦法。“該收縮收縮,該搬家搬家,該裁員裁員。”易凱資本創始人王冉公開表示。

      “不要拖泥帶水,把多余的人全裁掉,留下精干分子,等待東山再起。” 鉑德電子煙創始人汪澤其呼吁受疫情負面影響的互聯網企業“迅速果斷地裁員”。汪澤其另一個身份是風險投資LP(有限合伙人,指一個VC機構的實際出資人)。 假如不想裁員,那融資還有可能嗎?一位投資人分析,這個時候去找投資機構拿錢,估值肯定要打折,“投資機構內部對LP解釋過不了關,LP會制止這種投資行為,任由你完蛋。”一位創業者則說,“很多人愿意錦上添花,不愿意雪中送炭,這是人性。” 對于創業者而言,現金流不僅是一個復雜的會計問題,更是一個企業經營的艱難選擇題。疫情面前,所有人都在補一堂關于現金流的課。 現金流,讓我們重新認識自己正在經營的生意。

      2、裁人,箭在弦上

      “賬上還有10個億,為什么要裁員?”2月10日新潮傳媒宣布要裁員500人時,很多人表示不解。 按照創始人張繼學的說法,新潮賬上有近10億現金,但如果收入歸零,也只能活六七個月,要戰勝此次疫情,必須踩死剎車,卡死現金流,降低成本。 問題出在現金流上。但能活到哪一天,卻是一道數學題。 按照公司賬上已有的現金,結合公司每個月的固定開支,來倒推公司能存活的時間,這是業內通用的計算方法。 魅KTV投資人吳海算了一筆賬:魅KTV在12月的財務固定支出是551.54萬,現在賬上還有1200萬,公司能活的時間:1200萬?5,515,411.07=2.176個月,即正常情況下公司不營業沒收入能撐兩個月,“也就是說4月份我們會死翹翹,除非投資人接著投錢。” 小恒水餃創始人李恒也拿出了計算器:如果工廠還不能復工,公司賬上的現金最多能再撐三個月。即使工廠正常復工,在關閉堂食的情況下,公司也只能再撐六到八個月。 清華和北大聯合做了一個調研,問卷調查數據顯示:按照當前的疫情態勢,995家中小企業中,34%的企業只能維持1個月,33.1%的企業可以維持2個月,只有9.96%的企業能維持6個月以上。 那么,在門店無法營業又沒有新融資的情況下,這些公司只能坐吃等死嗎?

      答案是NO,因為還可以裁員,“準確的說,那是箭在弦上。”一位連續創業者對燃財經說。員工毫無懸念成為了企業對抗疫情的“炮灰”。 事實上,裁員是大部分陷入困境的企業暫時擺脫危機最簡單直接的方式。多位接受燃財經采訪的創始人都表達了相同的觀點:如果公司出現現金流危機,會先考慮裁員。 尤其對于互聯網行業而言,人員是最大成本——沒有昂貴的寫字樓和存貨,只有辦公桌和電腦,以及服務器里的用戶數據。這意味著,輕資產的互聯網公司,要處理的資產微乎其微,改變成本結構相對容易,所以裁員是能最快見效的方式。 有創業者舉了這樣一個例子:假設一家公司員工100人,每個人每月的工資支出是1塊錢,那公司一個月就要開銷100塊,公司一個月的收入是100塊,利潤是50塊,理論上公司為了存活,會直接把辦公室50%的員工裁掉,熬到找到新的投資為止。 “互聯網創業者現在最好能做這三件事:第一步,看一下公司賬上的現金;第二步,如果是虧損的,那么算一下虧損額對應多少員工;第三步,毫不猶豫把那些多余的員工開掉。”汪澤其建議。“你要保證企業能活,這就是對社會最大的貢獻,如果你的企業倒了,那么你企業的所有人都沒工作了。” “犧牲一個人,挽救一百人”的傳統思維在關鍵時刻起作用了。聽起來多少有點壯士斷腕的悲壯,對于創始人而言,這必然不是一個容易的抉擇。 但裁員其實只是危機鏈的最后一環,回到企業本身,現金流究竟為何如此重要,問題又是出在哪里呢?

      3、自由現金流最致命

      要拆解現金流這個游戲,先要拆解與之相關的幾個概念。 現金:公司保險柜里的現金和銀行里的存款。凈資產:公司的資產總額減去負債總額后的凈額。存貨:公司的各種原材料、半成品、成品、物資等。

      那么,現金流是怎么周轉并發揮效力的呢? 在一個最常見的商業循環里,公司通過投資或生產,將賬面的現金變成固定資產或存貨,經過一段時間的運營,再變成現金形態,如果現金變多了,就可以再次投入這個循環產生更多現金。 但事實上,很多創業者直到公司倒閉,也沒有搞清楚這幾個名詞之間的關聯,而陷阱就存在于這些若有若無的關聯里。 一位電動車創業者向燃財經講述了這樣一段經歷:2015年做電動車,投資人提醒他,賬上凈資產低于1000萬的時候要做匯報,他將凈資產理解成了現金。當賬上現金已經低于1000萬,他組織財務算了一筆賬,發現公司的凈資產已經是負數了。因為公司剛下了一筆2000萬的訂單,賬期30天,當訂購的車輛運到公司倉庫,這2000萬現金就變成了存貨,那意味著公司賬上的現金將為零,另外還增加了1000萬的負債——公司現金流斷了。 他用了一年的時間去清理庫存,向供應商延遲付款,才將這些存貨變成現金,讓公司緩過氣來。 控制好現金支出的節奏至關重要。王冉認為,“健康現金流意味著每個月入大于出,健康現金儲備意味著如果沒有收入至少可以撐9-12個月。” 聚焦在現金流這個概念本身,又可以分為經營現金流和自由現金流。 經營現金流:由經營活動(比如銷售商品或提供勞務,不包括補貼和賣樓)產生的現金流。自由現金流:公司經營活動產生的現金流減去資本性支出(比如買樓、買設備)之后的余額。

      一位投資人分析,當出現疫情這樣的突發事件時,抗風險能力低的企業,不一定是現金流差的企業,而是那些經營現金流或者自由現金流差的企業。實際上,大多數資金斷裂,問題是出在經營現金流和自由現金流上。 商業世界存在這樣兩類“奇怪”的企業:一類是在業務經營上虧得一塌糊涂,但總能在財報上扭虧為盈的企業,比如年底賣樓續命的企業,靠政府補貼盈利的新能源企業。還有一類是賬上放著幾十上百億的現金,但沒有一分錢是自己的,因為全是借來的,比如資產負債率高達90%的房地產企業。 這兩類企業的抗風險能力是最弱的。所以當風暴來襲,最先受到波及的往往是這兩類企業,這也是為什么房地產行業會頻頻曝出資金鏈斷裂事件。

      但另一方面,現金儲備并非越多越好。 “現金轉起來,才可以賺更多的錢,因為你不投資的話,現金會貶值掉,只有錢流轉起來才能產生利潤。”云造創始人邱懿武稱。 以線下零售業為例,有些超市雖然毛利不高,但流通速度夠快。邱懿武舉例說,比如投入一塊錢,在庫存流轉速度是30天的情況下,一年可以流轉12次,如果一次毛利賺1毛5,那一年就可以賺1塊8。如果投入的資金規模越多,相同條件下,盈利的規模也就越大。“商業流通足夠快的話,錢滾錢的速度是要比銀行利率高的。” “對于大多數企業而言,3-6個月的現金儲備是一個比較折中的辦法。它既可以把資本效率提高,又避免了儲備太多現金導致資本效率低下,同時也不會過于急功近利。”汪澤其說。 在這個金融模型里,現金流就像水流一樣快速流淌,為各種五花八門的商業模式注入血液,而且總能發揮效用。 最大的變量在于,一旦意外的因素發生,比如突如其來的疫情,導致需求瞬間消失了,或者供給被切斷了,那這一整套游戲規則就全被打亂了。

      4、“風口項目最容易斷現金流”

      老賴來了。 企業縮緊了褲腰帶過日子,一些創始人突然發現,過去那些出手闊綽的合作方,這次居然翻臉不認賬了。 一個小縣城的小老板,疫情爆發前算了一筆賬,2019年公司應該能盈利50萬左右,前提是下游經銷商的欠款能要回來。結果疫情爆發,兩個欠款最多的經銷商擺出了“死豬不怕開水燙”的姿態,拒絕付款,公司計提60萬的壞賬,由盈利轉向虧損,現金流告急。 特殊情況下,老賴上場,空頭支票橫行,現金流又成了大問題。 這里涉及到企業資產負債表里另外兩個重要的概念:應收賬款和應付賬款。 應收賬款:應收賬款收回,意味著現金增加。應付賬款:應付賬款兌現,意味著現金減少。

      因為賬期的存在,改變了現金流的正常流轉方式。而賬期的長短,在某些情況下能決定一個企業的生死,這里面的核心,就是時間差。 “電動車就是典型的靠打時間差賺現金流的行業。”一位電動車創業者告訴燃財經。電動車品牌商從供應商采購各種配套零部件,賬期三個月,但車輛組裝完銷售給經銷商,卻是現款現貨。這里面有三個月的時間差,正是品牌商可以發揮的時機。“整個產業鏈上最輕松的就是組裝廠,做的是現金流的生意,這就是這個行業的本質。” 根據哈佛大學波特五力模型,行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量,這導致不同產業鏈環節上的企業,擁有不同的討價還價能力。這種討價還價能力就意味著生存空間。 在零售行業,不論是曾經紅極一時的國美電器,還是如今的京東商城,都屬于產業鏈上議價能力超強的企業。它們從供應商處采購,會有三個月到半年的付款賬期,但它們在銷售產品時,卻是現款現貨。潤米咨詢創始人劉潤將拉長現金流流轉周期的訣竅總結為“快收、慢付”。 這種議價能力的差異,為賬期的靈活變通和現金流的不規則流轉加了一把火,空頭支票和障眼法成為了其中的附屬品。 以電子煙行業為例,在2019年電子煙企業跑馬圈地最瘋狂的時候,有品牌采用“先鋪貨,賣完再結算”的策略,一天之內把價值一個億的貨全部鋪到代理商的渠道里,瞬間確認一個億的收入,并對外宣稱已出貨1個億。但事實上,這1億元的貨,后來大部分是以存貨的形式,滯銷在代理商的倉庫里,并未轉化成現金流,電子煙品牌賬上的1億元應收賬款,也只是一個充滿水分的數字而已。 “風口項目是最容易斷現金流的。”一位連續創業者對燃財經說。 風口項目很強勢,跟同行競爭的時候,為了拿下客戶甚至會推出免除賬期的優惠,導致供應商和經銷商兩頭都會吃現金流。

      “別人覺得你有錢,你也覺得自己有錢,兩端的人都來咬你。”合作方的邏輯是,“你不是賺利潤的,你是賺估值的,你趕緊把錢給我,我抓緊給你拿去賣,幫你把市場做大,把估值做大,去賺投資人的錢。” 這種模式的最大風險在于,一旦融資跟不上,或出現突發的不可抗力事件,現金流可能會瞬間斷裂。 而在以強現金流著稱的教育行業,因為老賴的存在,也讓行業時不時爆發現金流告急事件。 教育、健身、會員制等都屬于預付費模式,先把錢收上來,再提供服務,現金流非常好。但這種模式的風險在于,創始人卷款跑路,將企業的資金挪為己用,企業的現金流被抽干,從而暴雷倒閉。 總之,企業經營過程中,處處是現金流陷阱。“事實上即便沒有這次疫情今年也會是現金流之年,現在只是疫情把現金流的重要性又放大了10倍而已。”王冉表示。

      5、找錢,想盡一切辦法找錢

      找錢乃是當務之急。

      找投資機構融資是大部分互聯網公司的優先選擇。但疫情之下,融資環境已今非昔比。

      在擴張階段,前赴后繼的VC機構不斷加注同一個賽道,企業也許不需要考慮自由現金流的問題,“我三個月之后就可以納斯達克上市,我IPO就可以馬上融到3億美元,我雖然手里一分錢沒有,但我的未來很值錢。” 汪澤其說。

      但是在大風大浪和災難性的時刻,投資機構變得更加謹慎,企業的業績也會打折扣。首先是融資周期被大大拉長。

      泰合資本郭如意表示,市場大環境在前兩年就已經發生根本改變,疫情只是加劇這一趨勢而已。他建議企業“至少假設3個月業績是低于預期的,至少留足6個月的融資期。”

      易凱資本王冉稱,所有原本計劃節后啟動的融資,由于疫情的原因真正能夠對外啟動很可能要到3月,交易完成幾乎肯定要到下半年。

      其次是融資的估值要打折扣。

      “沒被Uber和WeWork打下來的估值這次很可能會被冠狀病毒打下來。”王冉表示。

      汪澤其認為,即便部分企業能迅速從疫情中走出來,但三個月之前的樂觀預測也一定會打折扣,“嚴肅的、職業化的、專業的管理人員一定會打折扣的,這叫做未雨綢繆,否則的話就變成賭徒了。”

      最好的融資時機,是企業業務蒸蒸日上、迅猛發展的時候,“在不需要融資的時候去融資,這是最好的融資。”汪澤其說,“很多人愿意錦上添花,不愿意雪中送炭,這是人性。”另外,早期投資機構也很難接受新一輪估值低于前一輪估值的情況,“內部對LP的解釋過不了關。”

      找銀行貸款是一條出路嗎?西貝董事長賈國龍此前公開宣稱公司現金流只夠再發三個月工資,換來了銀行4.3億元的授信額度。銀行真的會出手救急嗎?

      事實上,對于絕大多數中小企業而言,尤其是互聯網公司,從銀行貸款基本不現實。多位創業者對燃財經稱,銀行需要抵押物,最喜歡的是不動產抵押,其他形式抵押的貸款利率又很高。

      “沒有抵押基本很難,‘鼓勵給民營中小微企業貸款’是一句可行性不高的空話。”汪澤其說。“融資這件事上,中小企業創業者除了開源節流,就兩條路,一是大股東想辦法籌錢,二是等死。最愚蠢的是拿個人房產去抵押。”

      對于中小企業的創業者而言,尤其是互聯網行業創業者,公司沒有實物資產,有的只是商業模式,以及手中的股權。但在疫情之下,在企業上市之前,股權抵押融資并不現實。“對于銀行而言,中小型互聯網公司的股權,就是一張廢紙,無法抵押。”有創業者說。

      這是一場大考,疫情面前,現金流緊缺的企業,將首先感受到這個冬天的寒意。只有那些現金充裕、能融到錢的企業,才能安穩度過這次危機。

      電影《芙蓉鎮》里有句經典臺詞:“活下去,像牲口一樣活下去。”

      ? 春天,總會來的。

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