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    雙向融合的購并之道

    時間:2019-06-21 編輯:華財會計

      細微之處見真情-實質上體現了亞信公司真正平等對待被購并方員工的態度,是亞信經過前兩次收購后變得成熟起來的表現。

      杜絕失落心態 留心才能留人

      中國企業的購并中,很多人的心態還不成熟。被購并方往往有一種我們被賣了,我們被別人吃掉了,我們沒救了的心態,人心惶惶,擔心自己的前途不保。如果購并方不注意這種傾向,不采取相應措施,調整扭轉被購并方這種心態,是很糟糕的事情。

      逐步成熟

      這導致兩年以后,亞信不得不花費更大的代價,進行第二次大手筆的收購,去彌補以前沒有做到的事情。2001年1月,亞信以總金額4,700萬美元、62%現金和38%股票的方式,全資收購了廣州邦訊科技有限公司。

      人情練達

      有了前兩次的經驗,亞信第三次收購時,在處理人員合并的問題上變得越發成熟了。

      為了避免出現任何閃失,亞信在收購太平洋HRM和BI部門的過程中做了大量細致的工作。他們深入了解到了對方員工的思想狀態,這些員工雖然看到亞信比自己的公司更大,品牌更好,但對未來多少有一些憂慮。

      反向漂移

      在企業購并的文化合并中,還有一點不能忽視的是,購并方絕對不能抹殺被購并方的組織文化。更重要的是,被購并方的文化也應該向購并方進行反向漂移。

      注重充分溝通減少摩擦成本

      企業購并往往需要很長時間的磨合,尤其是在雙方企業文化合并的過程中,會遇到很多無形的阻力,充分的溝通是減少摩擦成本的有力途徑。

      在亞信收購邦訊的過程中,矛盾就大多出在了非業務層面上。比如邦訊的財務管理不像亞信那么嚴格,在費用報銷和現金支出上,政策都更寬松,更靈活。亞信派過去的財務人員推動這邊的政策就很難,有好幾次沖突,他們夾在中間左右為難,連流眼淚的情況都發生過。這時CFO韓穎做了大量解釋、說服和協調的工作,幫助解決問題。

      高層管理人員更要注意自己的溝通方式。尤其是中國的文化很含蓄,員工不認同你的觀點時,不會像西方人那樣和你激烈爭論,公開地表達自己的看法,你說清楚了他就留下來,否則大不了走人。等你發現為時已晚,特別是高科技公司,往往有能力走的人恰恰是你最不愿意他走的。丁健說:"所以你必須不斷地和他溝通,不能想當然地認為他高興,而要假設他不高興,然后想方設法讓他高興,讓他愉快地留下來。"

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